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          快消品渠道“反扁平化”是個案 還是趨勢?

          2018-09-05 08:18  中國酒業新聞  佳釀網  字號:【】【】【】  參與評論  閱讀:

          快消品渠道 “反扁平化” 現象已經出現了。

          什么是渠道反扁平化現象?就是廠家減少銷售系統內部層次,經銷商大型化,由 “新省代” 、“新市代” 代替原來的 “縣代” 或 “小區域代” 。

          這是扁平化后的回調。不同的是,“新省代” 或 “新市代” 下不再設代理,而是設立分支機構,直做終端。所以,快消品渠道反扁平化,不是回到原來的 “多層次分銷” 狀態。

          渠道反扁平化是個別現象,還是一個新趨勢的開始,值得關注。

          1997 年以來,扁平化一直是個趨勢,這個趨勢大約在 2014 年終止了。

          開啟扁平化趨勢,是因為廠家離終端太遠,渠道層次太多,而中國營銷又離不開渠道驅動,哪怕是品牌力超強的跨國公司,也得向渠道驅動妥協。那么,終止扁平化趨勢,甚至出現反扁平化,原因又是什么呢?

          (圖片來源網絡,如有侵權請聯系本站)

          渠道扁平化的歷史

          1997 年,亞洲金融危機爆發。中國市場從 “短缺經濟” 無預警地進入 “過剩經濟” 。

          當時,康師傅、旭日升、娃哈哈、雙匯等率先實行 “重心下沉” 。砍掉省級大戶,“以地市為營銷的起點” 。

          2000 年前后,建立了目前快消品 “以縣為基本經營單元” 的主流渠道格局。

          2003 年,在 “縣代” 基本格局的情況下,開啟深度分銷。深度分銷就是繞過二批,直達終端。當然,主要是 A 類、B 類終端。二批仍然存在,主要服務于 C 類、D 類終端。

          2010 年前后,一批 “雙寡頭” 行業,如乳制品、方便面,開啟品牌商 “直營” ,經銷商僅僅承擔 “融資、物流” 職能,中心城市終端管理、訂單、推廣等由品牌商承擔。

          品牌商直營,這是渠道扁平化的極致。

          2014 年,扁平化基本終止了。因為 2013 年,多數快消品行業達到銷量頂峰,2014 年開始下滑。銷量下滑打亂了廠商深度分銷的節奏,“挽救銷量” 成為短期救急工作。從此,再也沒有回到深度分銷的節奏上去,甚至 “二批” 開始回潮,因為 “二批” 短期能壓貨。

          渠道扁平化的原因

          即使是在扁平化最盛的時候,也有另類。既有區域的另類,也有行業的另類。區域另類是廣東、福建、浙江和江蘇。這些區域有大量 “省代” 、“市代” 和 “跨區域代”,反而是 “縣代” 比較弱。

          在廠家想下沉的時候,這些區域的 “省代”、“市代” 率先下沉了。代理商的扁平化,替代了廠家的扁平化。當廠家想深度分銷的時候,經銷商已經深度分銷了。經銷商扁平化的結果,就是經銷商的管理層次增加了。

          其實,廠家的扁平化也是 “沒有辦法的辦法”,要么廠家扁平化,要么經銷商扁平化。持續接近終端,銷售才能做得更好。

          行業另類,比如化妝品行業,曾經走過扁平化的路,但后來迅速回歸 “省代” 。主要原因是行業兩極分化。強勢大品牌直接一步到位做 KA ,普通品牌做低密度分銷。低密度分銷是不需要扁平化的。

          目前,很多產業集中度低的行業,基本沒有扁平化。原因就是低密度分銷,依賴大批發商的輻射能力,而不是分銷能力。

          扁平化的紅利已經到頂,歷史使命也該結束了

          1998 年,我在企業落實渠道扁平化的時候就發現:一次渠道扁平化,銷量能夠在 3 年內以 20% 以上的速度自然增長。如果其他銷售工作做得好,增長速度會更快。

          因為渠道扁平化天然帶來渠道滲透力的提升。

          深度分銷也是提升渠道滲透力的手段。“鋪貨+促銷” ,鋪貨是提升終端滲透力,促銷是動銷手段。

          深度分銷后的一線員工分工,如理貨員、促銷員,基本上是以 “標準動作” 做簡單工作。這些標準動作雖然沒有技術含量,但管理簡單,在有增量空間的時候非常有效。

          但是,當卒拱到底的時候,就沒有威力了。扁平化也是如此。

          渠道滲透力提高到接近極限,標準動作不再產生增量,人力成本又高企的時候,我們發現,大量的一線人員處于 “失控狀態” 。這句話也許得罪人,不是針對個體,而是針對整體。

          老板知道一線問題很多,但又無能為力。

          為什么出現這種狀況?因為渠道扁平化帶來另一個問題:廠家銷售系統的內部管理層次,超過了中國企業內部管理滲透力的極限。

          渠道扁平化下,廠家營銷系統內部的層級化

          當渠道扁平化的時候,我們可以發現另一個現象:廠家營銷系統內部的層級化。

          以 “省代” 為主的時候,廠家銷售管理系統只有 1-2 級,一般不超過 3 級。現在以 “縣代” 為主的時候,廠家銷售系統的管理層級有 4-6 級,大區、省區、區域經理、城市經理、業代,大企業銷售系統內部層級通常有 5 級左右。

          其實,無論如何扁平化,內部管理層級和外部交易層級之和是不變的,當外部交易層級減少(原來的二批、三批、四批消失,這就是扁平化),廠家內部的層級增加了,而內外總層級之和基本不變。這是理解 “反扁平化” 必須搞懂的一個問題。

          另外一個必須搞清的問題,就是中國管理的有效和滲透層級,超過這個層級數量,管理滲透力就下降。

          現場管理(如生產管理),有效管理的滲透力可以多達 3-4 級;非現場管理(如銷售管理),有效管理的滲透力是 2 級,3 級就已經勉為其難了。

          現在大廠家銷售系統內部層級 4-6 級。在深度分銷初期,一線員工的工作是標準化的,比如理貨員、推廣員,管理相對容易,KPI 考核難度小。

          現在銷量封頂,一線員工多數不再是簡單化的工作,原來的 KPI 已經不合適了。所以,管理難度加大了。

          廠家的反扁平化,意味著經銷商的層級化

          前面講過,無論扁平化還是反扁平化,其實,總的管理層級和交易層級之和是不變的。

          廠家的反扁平化,意味著經銷商的層級化。“縣代” 可以只有 1 個層級;“市代” 必須有 2 個層級,“省代” 至少有 3 個層級。

          原來廠家 5 級管理層次,縣級經銷商 1 級管理層次。現在變成廠家 3 級,經銷商 3 級。雖然總的管理層級之和沒變,但都在有效的管理滲透力層級之內。

          廠家減少內部管理層次,經銷商增加管理層次,有這么多合適的經銷商嗎?

          現在經銷商正在兩級分化,有管理能力的經銷商正在崛起。是否能夠找到這些經銷商,是廠家反扁平化的關鍵。

          同時,反扁平化后,原來由廠家執行或監督執行的一線動作,現在還能夠執行到位嗎?

          回答上述問題,需要引入兩個新概念:一是基于平臺化的 “小組織” 經營;二是基于互聯網數據共享的銷售管理,比如渠道的數字化。

          現在的 “新省代” ,如果仍然是 3 級管理,肯定會存在管理滲透力不夠的問題。如果 “新省代” 只是一個經營平臺,二級機構是合伙經營的 “小組織” 的話,那么,無論廠家還是經銷商,都能夠把管理層級保持在 “有效滲透” 的層級之內。

          也就是說,渠道反扁平化之后,總的管理和交易層級不變,但每個組織的內部管理層級都不超過 3 級,確保管理的有效滲透力,這是相對比較合理的。

          經銷商內部機構的平臺化,確保 “小組織” 有經營活力,這是在目前人力資本快速上升,90 后不愿做銷售工作情況下比較合理的解決方案。以 “小組織” 的經營活力,彌補經銷商相對弱的管理缺陷。

          反扁平化助推“新省代” 的誕生

          渠道的數字化,讓廠商管理一體化,渠道精準管理成為可能,也將助推反扁平化趨勢。

          經銷商大型化后,廠家銷售決策級人員與大商直接溝通,溝通效率大大提高。現在的營銷轉型期,沒有決策層的有效溝通,單靠一線人員對經銷商施壓和 “政策安慰” 已經不能解決問題。

          反扁平化,其實是對經銷商的一次整合。面對產品升級和互聯網轉型,多數小商轉型有難度,而大商只要搞懂了,與廠家共同轉型是沒有問題的。

          營銷轉型過程中,廠家和商家共享經營管理系統(比如 SaaS 系統,或 C 端連接系統,或 B2B 系統),實現一體化經營,很有好處。

          渠道數字化,無論廠商都會減少傳統深度分銷那樣低技術含量工作,比如掃街式似的鋪貨、拜訪、促銷,而是基于渠道數據、有后臺支持的 “精準化” 工作,人員減少,廠家通過數字化滲透到渠道管理中。

          反扁平化,“省代” 直營終端,規模宏大,會不會出現新的管理問題?其實,現在的 “新省代” 一定要把大量工作交給第三方,自己堅守核心工作,反而能夠聚集,把核心工作做得更好。比如,平臺化后的 “平臺+小組織” ,統倉統配,平臺有規模,小組織有活力,甚至可以把倉配交給獨立的第三方。所以,“新省代” 不會像傳統 “省代” 那樣,變成一個批發商,也不會成為機構臃腫,功能復雜的傳統經銷商,而是依托渠道分工,專注核心職能的新型代理商。

            關鍵詞:酒類營銷 快消品 轉型  來源:劉老師論壇  劉春雄
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