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          從5000萬到1億 經銷商如何跨進大商行列?

          2018-09-05 08:15  中國酒業新聞  佳釀網  字號:【】【】【】  參與評論  閱讀:

          銷售額達到了5000萬,如何成功突破1億?夢寐以求,但前進的路上卻荊棘重重。雖然各不相同,但卻有章可循。打破思維瓶頸,重塑商業模式,點燃再創業激情,經銷商就能跨進大商行列。

          提出5000萬到1億的跨越發展,是基于未來行業發展的趨勢和對經銷商價值的重新認定。酒水行業的發展趨勢必然是整合,未來主導酒類市場的必然是大廠,和大廠相匹配的必然是大商,因為超商和大商是稀缺資源。這種來自上游的整合,也會推動經銷商之間的整合,大商也必然會成為市場的主體(全國性超商是少數)。因此在這個大勢下,經銷商要向大商邁進。而反觀酒水經銷商的現狀,我們發現很多經銷商公司難以突破發展瓶頸,做不強,也做不大,怎樣從做不大的怪圈中突破出來,來應對未來整合的趨勢,這值得每一位經銷商深思。

          (圖片來源網絡,如有侵權請聯系本站)

          做麻雀還是做鳳凰

          在針對這個話題和一些經銷商探討時,有經銷商反問筆者:我為什么要做大呢?現在做到5000萬的規模剛剛好,我也活得比較舒服。事實的確如此,有很多小型公司老板過著舒適的生活。但從長遠看,不發展、不突破就意味著死亡。這個道理很簡單,如果你不去為分銷商和消費者提供更有價值的產品和服務,那么你的競爭對手肯定會去做;如果公司不向前發展,那你的員工肯定會流向其他優秀的公司。現在經銷商面臨的環境不是不進則退,而是慢進則退,尤其是在現在經濟環境不好的時候,因為“海水退去之后,才會發現誰在裸泳。”所以能不能從5000萬跨越到1億,首先要看經銷商有沒有這個觀念和意識。

          在目前中國酒水行業中有很多“麻雀”型經銷商公司,他們一個典型的特點是小巧玲瓏卻又組織健全,也代理了很多產品,公司老板象一只大麻雀,是大業務員,帶著一群小麻雀飛來飛去。但卻總也飛不高,飛不遠,雖然目標遠大,但卻好像突然卡住了一樣,不上不下,難以突破。實際上這是很多中小企業在創業之后面臨的一個普遍問題,那就是從小變大,如何突破自己。要解決這個問題,經銷商首先要問一下自己將來是要做麻雀還是做鳳凰?

          阻礙經銷商向上跨越的7道坎

          從5000萬到1億似乎已經成為經銷商難以跨越的一道坎兒。從5000萬到1億也是中國酒水經銷商的主流聚集區。進入這個區域的經銷商,大多經過了10年左右發展時間,已經初步具備了資本、產品、經營的經驗和能力,并在區域中已經形成了一定的影響力。但在發展中,他們卻沒有想象那樣大踏步前進,而是陷入了一種不上不下的膠著狀態。那么到底是什么阻礙了他們向上突破呢?總體來說,阻礙經銷商向上跨越有7道坎兒:

          第一道坎兒:廠家向下的壓力。廠家要主導市場,必然要對市場精耕細作,因此他們會把經銷商的區域分割足夠小,也希望經銷商在自己的小區域中精耕細作。逐年累加的銷售任務,也讓經銷商只能埋頭苦干,沒有時間和精力思考如何發展壯大。

          第二道坎兒:區域難以突破。小區域產生小經銷商,大區域才能產生大經銷商。因為一個區域市場是有容量的,比如在一個縣城,總體市場容量就是2個億,別人還要分走1個多億,那剩下份額已經不足1個億了。如果說前幾年,經銷商還可以通過品牌開發來擴大銷售區域那么這兩年包括以后,靠這種方式越來越難。因此企業的發展策略是,發展主導品牌,限制品牌開發。這種策略,無疑給經銷商的區域突破限制了門檻。

          第三道坎兒:封閉的思維。能夠發展到5000萬的經銷商,可以說經歷了很多市場的風風雨雨,具有很多操作經驗。但經驗多,也意味著思維受到的限制也越多,很多時候,經銷商缺乏發展的思路是被自己的思維限制住了。

          第四道坎兒:銷量和利潤難以平衡。現在經銷商面臨著的一個困境是,雖然有銷量,但不斷增加的終端費用和人員費用,吞噬了經銷商的利潤。以前做300萬的銷量有80萬的利潤,現在做300萬的銷量只有10幾萬的利潤,那70萬都被終端和人員吃進去了。沒有利潤就沒有發展的資本,沒有資本有了機會難以抓住。

          第五道坎兒:生存和發展難以協調。雖然做到了5000萬,但是經銷商現在解決的仍然是生存問題。什么好賣賣什么,什么賺錢賣什么,這種短期行為,讓很多已經有了規模的經銷商會代理一些圈錢廠家的產品,最后陰溝翻船。同時,市場也出現了“三年喝倒一個牌子”的現象,實際上不是消費者喝倒了,而是經銷商給賣倒了。每天忙于解決生存問題,使經銷商發展缺乏長期規劃。

          第六道坎兒:管理缺乏。做到5000萬以上的規模,是管理帶動銷售的時候了,但現實往往相反,經銷商公司中仍是銷售帶動管理。如果把公司比做一個車的話,那么管理就是馬。在經濟環境好的時候,產品銷量好,這時雖然管理是小馬,但也拉動大車;當經濟環境不好的時候,產品銷售受到沖擊,但由于小馬沒有及時變成大馬,很可能拉到半坡車就上不去了。所以先天管理的缺失,讓初具規模的經銷商難以向上突破。

          第七道坎兒:偽公司化運作。跳出酒行業,我們突然發現,在一些行業即使公司的營業額只有上百萬,但卻真正實現了公司化運作,比如很多廣告公司,銷量額只有幾百萬,但做的卻是現代化公司。那為什么在酒行業到了5000萬還是一種“偽公司”化運營呢?其根源在于長期形成的觀念和管理方式已經成為公司的習慣動作,人治大于制度管理的積弊受到既得利益的影響,無法清除。

          以上7個方面是經銷商難以突破的共性原因,那么未來發展的思路在哪里?我們又該如何突破呢?

          經銷商振翅而飛的5個關鍵

          要獲得突破的思路,我們首先要明晰自身發展的階段和特點。在這里,我們不妨把經銷商公司的外延放大一些,歸納入中小企業的范疇內。

          其中5000萬到1億的跨越集中在青春期和到壯年期這個階段。在5000萬這個階段,企業發展的主要任務和特征是買入規范化、專業化管理,所謂的專業化管理就是從人管人到制度管人。在這個過程中,企業中看不見的管理大于看得見的管理。因此突破的第一點,要認清發展階段,增加看不見的管理。

          第二,理性看待專業化和多元化問題。經過10多年的發展,大多數經銷商手里都有上百萬的資產,那么是繼續走專業化的路子還是多元化發展呢?很多經銷商感覺做酒很沒意思,在增長也很難。實際上這是一種企業發展過程中的自厭癥,即從業時間太長了,思維和心理都已經疲乏了。于是很多經銷商把增長的方向放到了多元化上,比如房地產、比如礦產,但最后真正成功的沒有幾個。為什么?因為經銷商不熟悉外行業,也就不具備投資的眼光。我們認為,多元化發展本身沒有問題,關鍵是做相關的多元化還是分散的多元化。還是舉以前我們提到的唐山龍悅的例子,它銷售過億,也做多元化,做七彩云南玉器專賣店,做旅行社,但這種多元化是和其所代理的瀘州老窖對應的高端消費人群一致的。這種相關產業的多元化,實際上是有益的。如果不具備相關產業的多元聯系,建議大多數經銷商,還是要專注,把賺來的錢投到酒業經營上,而不是虧到不相關的多元化上。

          第三,商業模式的創新。無法向上突破一個外在原因是區域限制,這和名酒廠家限制品牌開發有很大關系。在這個情況下,經銷商依靠名酒產品在小區域內精耕自作,成為區域市場中的龍頭。增強了自身的影響力,二線、三線酒水企業自然會找上門來,依靠二、三線開發品牌,經銷商仍然可以突破區域限制,這是一個向上發展的商業模式,也是一個橫向發展的模式。還有一種發展模式,是業務疊加,從內部挖掘新的利潤。比如經銷商能不能做酒水俱樂部,能不能為酒店客戶組織培訓?這種基于現有資源的業務整合模式都可以去思考。

          第四,組織架構建立。我們之所以說很多經銷商公司是“偽公司化運作”,是因為很多經銷商公司沒有一個合理的組織架構。設立組織架構的目的是給每個員工定位,有了定位,員工才知道自己該干什么,干了之后會有什么回報。因此組織架構設立的背后是激勵制度和管理制度的形成。在這里我們還需要再重提一下團隊的力量,在公司發展初期是經銷商老板推動公司發展,在發展期是廠家推動公司發展,在上升期一定是團隊在推動公司發展。那么如何保證團隊這種強大的推理,這就需要組織架構的保證。現在很多經銷商公司中按品牌設置了事業部,這種架構有利于每個員工發揮自身的積極性,也有利于公司競爭氛圍的形成。試想每個事業部每年銷售到2000萬,那么突破1個億還難么?

          第五,從老板突破開始。著名營銷大師彼得·德魯克有一名言“瓶頸總是在瓶子的頂端”。對于這句話,筆者的理解是老板往往是限制企業向上突破的最大障礙。在企業中,老板是企業的靈魂,決定著企業的發展方向。在企業不能從膠著狀態中脫離出來,獲得向上發展的動力,這和老板的思維和胸懷有很大關系。在公司小的時候,老板絕對是沖鋒在前的戰士,是孤膽英雄。而當公司達到一定規模時,各種問題都會出現,比如親情和管理制度的沖突,創業功臣的安置等等,這些都需要老板有能力去解決,解決了公司就是脫胎換骨。在這個階段,老板的管理也從直接變為間接,從主導業務,到選專業的人為自己去經營、去管理。

          以上我們從管理轉變、發展方向、商業模式、組織構建和老板角色轉變五個方面,粗略分析了經銷商實現跨越需要注意的問題。從5000萬到1億的跨越,不是簡單的數字變化,更是一種質的飛躍,對于這個話題,我們也將持續關注。

            關鍵詞:酒類營銷 營銷技巧 經銷商  來源:酒食匯  劉會民
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